婴灵的超度仪式如何进行？怎么办？

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我都有点不认识他了
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　　试水越南
　　TCL国际化的战略是从东南亚的越南开始的。1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站。至今，TCL在越南的投资已经超过亿元，其生产基地包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，及一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。
　　目前TCL集团在越南市场的占有率达到12%，仅次于老牌的家电企业日本索尼，是所有登陆越南市场的中国企业中表现最好的一个。
　　但是此举旋即也招来了业界的种种非议。因为依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。而弹丸之地的越南市场规模有限，彩电对于普通的越南家庭来说仍然是一件昂贵的奢侈品。12%的市场份额不小，但是越南市场全年的市场容量不及广东省的1／4。
　　有人说TCL在越南的投资是通过其在香港上市的子公司，所以大多数的越南人至今仍然把TCL当做是一个香港的品牌。其实这是其次，因为TCL涉足越南市场真正想实验的是如何在一个陌生的市场环境中运作自己的品牌，按照这个标准来衡量，TCL基本达成了自己的目标。而问题的关键在于，越南作为东盟的成员国，完全可以作为TCL拓展东盟市场的桥头堡，因为根据东盟的规则，原产地是越南的产品出口到其他东盟国家理论上不会存在任何壁垒，但是遗憾的是迄今为止TCL在这点上乏善可陈，TCL在越南市场的产品出口到东盟其他国家的数字几乎为零。所以如何在一个更大的市场中放大TCL品牌的协同效应，仍然是TCL需要面对的一个问题。
　　TCL集团彩电事业部门的发言人刘步尘向记者表示，进入越南市场的得失是很难用一句话来评判的。“问题的关键在于走出第一步，而选择一个文化、经济形态都与我们十分类似的市场是当然的逻辑，这也是所谓先易后难。不过，TCL要实行真正的国际化战略是不能只在第三世界转悠的。”
　　大炮打蚊子，整个东盟市场的购买力和消费质量都相当有限，TCL并非不明白这样的道理。
　　西线作战
　　距离TCL投资越南市场已经过了3年的时间，TCL终于向市场有了交待。2002年TCL事先毫无征兆地收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐德，这家生产家电的百年老店终因运营不善而以820万欧元的价格易手TCL。
　　据TCL内部人士透露，实际上TCL从2001年底就已经开始物色合适的欧洲企业，而当初接触的对象也不是德国的施耐德。但是面对挣扎在亏损泥潭中的施耐德，德国巴伐利亚州政府终于沉不住气了，主动找到了TCL。
　　最后的结果还是可以用皆大欢喜来形容的，在经过大半年的接触和谈判后，最终的协议是TCL将全面收购施耐德的有形资产和无形资产，这其中不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备，还包括其研发力量、销售渠道和存货。
　　绕开欧盟40万台配额的壁垒，是TCL集团解释收购德国施耐德的官方说法。但李东生的回应仍然给业界留下了充分的想像空间，在一个偶然的场合，李东生曾表示，通过这次收购和德国巴伐利亚州政府乃至银行界、投资界的人士都建立了充分的联系，也学到了不少的东西。
　　而相对于越南，德国市场的意义不言而喻。施耐德本身是一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家，拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道。而其在欧盟拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和，而德国更是欧洲最大的电视机单一市场，德国的电视机拥有量为5600万台，目前年市场规模在590万台，而德国背后整个欧盟市场的容量是2200万台。
　　不过要分食整个欧洲市场份额的前提是，TCL如何解决好施耐德的后遗症。据说施耐德当初破产的原因就是因为劳动力成本居高不下，导致关键产品的研发无以为继。而施耐德解决不了的问题，TCL如何解决。
　　实际上先前已经有中国的企业在德国收购后的整合过程中就遇到过意想不到的困难。比如曾经有一家中国陶瓷公司在德国收购后，按照国内的习惯解雇了当地的员工，结果遭到了该地工会组织的抵制和抗议。但是TCL相对比较幸运。
　　“Schneider”是德国一历史悠久且有实力的牌子，适逢该公司因财政问题而需要清盘，TCL正好有机会可单单收购该公司的资产及品牌。这次收购是TCL国际成立全资附属公司SchneiderElectronicsGmbH与施耐德电子(SchneiderElectronicsAG)的破产管理人达成收购该公司之主要资产协议。
　　由于T
　　CL作出收购时，施耐德已正式清盘，法律上没遇到多大障碍，加上施耐德清盘后，财务状况更能清楚掌握。由于施耐德的员工于清盘时已被解雇，因此当TCL重新聘请部分施耐德的员工时，没有遇到大的文化阻力，相反他们对业务运作上却非常熟识。按照TCL的说法，他们保留了当地法律规定的最基本人数120人，基本为中高层员工。
　　有人说，TCL收购施耐德的最大意义在于一个欧洲性的品牌第一次被一家中国公司所有。但毫无疑问的是，一家中国公司运作一个欧洲品牌的过程是一个小心翼翼的过程，TCL心知肚明。在TCL对施耐德的品牌战略上已经有所体现。TCL在越南的产品以TCL品牌生产，而在德国TCL仍然以Schneider品牌，作为欧洲市场的业务发展，配合TCL的后勤资源。
　　业界的猜想是TCL将彩电产品的关键原部件都拿到国内生产，而将最后一道整机的工序放到德国，以规避欧盟的规定。有权威人士向记者透露，目前TCL采取的方式是在欧盟国家采购重要的零部件，而最后一道整机工序是放到东欧的匈牙利或是波兰完成。但在德国的销售渠道仍然使用施耐德的原有渠道。
　　在成本降低上，TCL用了权宜之计。因为恐怕TCL还要面对一些更棘手的问题。德国是一个市场化程度大大高于中国的市场，在这样一个规则化生存的环境中，中国企业擅长的“曲线救国”或是超常手段反而没有了用武之地，以前并不是没有这样的先例。
　　品牌捷径？
　　李东生曾这样评价TCL收购施耐德，“施耐德能将我们带进欧洲的通信、信息等领域，这比我们重新在那儿推广自己的品牌来得快。我们这次是全资收购，操作起来会比较便利。”
　　同样的话其实海尔的张瑞敏也讲过，那是有人批评海尔在美国建厂之后。因为按照通常的逻辑，加工制造型的企业应该把工厂建在成本相对较低的地区。而传统的理论还包括，企业应当避免跨国运作，因为这样会导致相对较高的运营成本和风险。
　　于是有的中国企业在选择国际化的道路上就走的是一条以OEM为主的道路，比如创维。但是海尔和TCL却选择了另一条道路———落地生产，无论是间接的还是直接的。
　　毫无疑问的是落地生产有其他的好处。因为落地后，会吸纳当地的员工，哪怕是从最底层的开始。而数百名的员工就成为企业和市场之间沟通的桥梁，从这种意义上说，产品在哪里制造，或许并不重要，重要的是要让市场当地的人有机会接触到这种产品，通过的途径也许是最原始的口耳相传。这当然需要一定的时间，这或许是TCL还要在相当长的一段时间里保留施耐德这个品牌的原因。不过李东生可能还有别的目的。
　　因为让中国和德国的员工感受一下对方的文化，吸收彼此的优点，尤其是让中国雇员感受一下德国民族严谨的文化和欧洲的思维方式，恐怕是最经济的EMBA方式。当然这样做的前提是企业内部有通常的沟通渠道，这恰恰体现了一个企业身段的灵活与否，因为软性的能力，可以渗透到整个企业中去，而获得的经验则几乎可以放之四海而皆准，并且短时间内不易被对手抄袭过去。
　　这样看来，或许投资越南的数亿人民币乃至820万欧元对TCL来说仍然是一笔划算的买卖，尤其是当TCL对自己品牌的信心与日俱增的时候。
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